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本文摘要:工程总承包(EPC)模式EPC工程总承包即EngineeringProcurementConstruction模式,又称设计、订购、施工一体化模式。

工程总承包(EPC)模式EPC工程总承包即EngineeringProcurementConstruction模式,又称设计、订购、施工一体化模式。是所指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-订购-修建展开总承包。

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在这种模式下,按照承包合同规定的总价或固定式总价方,由工程公司负责管理对工程项目的工程进度、费用、质量、安全性展开管理和掌控,并按合约誓约已完成工程。EPC有很多种派生和人组,例如EPC、EPC、EPCm、EPCs、EPCa等。

优点1、业主把工程的设计、订购、施工和动工服务工作全部托付给工程总承包商负责管理的组织实行,业主只负责管理整体的、原则的、目标的管理和掌控,总承包商更加能充分发挥主观能动性,能运用其先进设备的管理经验为业主和承包商自身建构更好的效益;提升了工作效率,增加了协商工作量; 2、设计变更较少,工期较短;3、由于使用的是总价合约,基本上不必再行缴纳赔偿及新增项目费用;项目的最后价格和拒绝的工期具备更大程度的确定性。缺点1、业主无法对工程展开全程掌控;2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责管理,增大了总承包商的风险,总承包商为了减少风险取得更好的利润,有可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响将来意义上的质量;3、由于使用的是总价合约,承包商取得业主更改令其及新增费用的弹性较小。项目管理总承包(PMC)模式PMC即ProjectManagementConsultant,即项目管理总承包。

指项目管理承包商代表业主对工程项目展开全过程、全方位的项目管理,还包括展开工程的整体规划、项目定义、工程招标、自由选择EPC承包商,并对设计、订购、施工、试运营展开全面管理,一般不直接参与项目的设计、订购、施工和试运营等阶段的明确工作。PMC模式反映了初步设计与施工图设计的分离出来,施工图设计转入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC已完成的。

优点1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协商和管理项目的设计与施工,增加对立;2、不利于建设项目投资的节省;3、该模式可以对项目的设计展开优化,可以构建在给项目生存期内超过成本低于;4、在保证质量优良的同时,不利于承包商取得对项目未来的契股或收益分配权,可以延长施工工期,在高风险领域,一般来说使用契股这种方式来平稳队伍。缺点1、业主参予工程的程度较低,更改权利受限,协商可玩性大;2、业主方相当大的风险在于能否自由选择一个高水平的项目管理公司。3、该模式一般来说限于于:项目投资在1亿美元以上的大型项目;缺少管理经验的国家和地区的项目,引进PMC可保证项目的顺利竣工,同时协助这些国家和地区提升项目管理水平;利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;工艺装置多而简单,业主对这些工艺不熟知的可观项目。

设计-修建(DB)模式即设计-修建模式(DesignAndBuild),在国际上也称之为交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在中国称之为设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确认之后,业主指定一家公司负责管理项目的设计和施工。

这种方式在投标和议定合约时是以总价合约为基础的。设计-修建总承包商对整个项目的成本负责管理,他首先自由选择一家咨询设计公司展开设计,然后使用竞争性招标方式自由选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量已完成一部分工程。

防止了设计和施工的对立,可明显减少项目的成本和延长工期。然而,业主关心的重点是工程按合约完工交付使用,而不在乎承包商如何去实行。同时,在指定承包商时,把设计方案的好坏作为主要的评标因素,可确保业主获得高质量的工程项目。

优点1、和承包商密切合作,已完成项目规划以后竣工验收,增加了协商的时间和费用;2、承包商可在参予初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等科学知识和经验带入设计中;3、不利于掌控成本,减少耗资。国外经验证明:实施DB模式,平均值可减少耗资10%左右;4、不利于工程进度掌控,延长工期;5、责任单一。从总体来说,建设项目的合约关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合同规定的方式缴付,总承包商的责任是如期获取业主所需的产品,总承包商对于项目建设的全过程负起全部的责任。缺点1、对最后设计和细节控制能力较低;2、商的设计对工程经济性有相当大影响,在DB模式下承包商分担了更大的风险;3、质量掌控主要各不相同业主招标时功能叙述书的质量,而且总承包商的水平对设计质量有较小影响;4、时间较短,缺少特定的法律、法规约束,没专门的险种;5、方式操作者简单,竞争性较小。

平行施作(DBB)模式即设计-招标-修建模式(Design-Bid-Build),它是一种在国际上较为标准化且应用于最先的工程项目施作模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师展开前期的各项工作(如展开机会研究、可行性研究等),待项目评估立项后再行展开设计。在设计阶段编成施工招标文件,随后通过招标自由选择承包商;而有关单项工程的分包和设备、材料的订购一般都由承包商与分包商和供应商分开议定合约并的组织实行。在工程项目实行阶段,工程师则为业主获取施工管理服务。

这种模式最引人注目的特点是特别强调工程项目的实行必需按照D-B-B的顺序展开,只有一个阶段全部完结另一个阶段才能开始。优点优点展现出在管理方法较成熟期,各方对有关程序都很熟知,业主可自由选择咨询设计人员,对设计拒绝可掌控,可自由选择工程师,可使用各方皆熟知的标准合同文本,不利于合约管理、风险管理和增加投资。缺点1、项目周期较长,业主与设计、施工方分别签下,自行管理项目,管理费较高;2、设计的可施工性差,工程师掌控项目目标能力不强劲;3、有利于工程事故的责任区分,由于图纸问题产生争端多赔偿多等。

该管理模式在国际上尤为标准化,以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合约条件为依据的项目皆使用这种模式。中国目前广泛使用的项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、合约管理制基本上参考世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

施工管理总承包(CM)模式ConstructionManagementApproach模式又称边设计、边施工方式。分阶段施作方式或较慢轨道方式,CM模式是由业主委托CM单位,以一个承包商的身份,采行有条件的边设计、边施工,侧重延长项目周期,也称之为较慢路径法。

即FastTrack的生产的组织方式来展开施工管理,必要指挥官施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合约一般来说使用成本利润方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协商设计和施工的对立,使决策公开化。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师构成一个牵头小组联合负责管理的组织和管理工程的规划、设计和施工。

已完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分展开招标,施作给一家承包商,无总承包商,由业主必要按每个单项工程与承包商分别签定承包合同。这是近年在国外普遍风行的一种合约管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都已完成之后才展开招标的倒数建设生产模式有所不同。CM模式的两种构建形式:CM单位的服务,分代理型和非代理型。

1、代理型CM(AgencyCM):以业主代理身份工作,缴纳服务酬金。2、风险型CM(At-RiskCM):以总承包身份,可必要展开发给包在,必要与分包商签合同,并向业主分担确保仅次于工程费用GMP,如果实际工程费多达了GMP,多达部分由CM单位分担。

优点1、在项目工程进度掌控方面,由于CM模式使用集中施作,集中管理,使设计与施工充份搭接,不利于延长建设周期;2、CM单位强化与设计方的协商,可以增加因改动设计而导致的工期延后;3、在投资掌控方面,通过协商设计,CM单位还可以协助业主使用价值工程等方法向设计明确提出合理化建议,以挖出节约投资的潜力,还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果使用了具备GMP的CM模式,CM单位将对工程费用的掌控分担更加必要的经济责任,因而可以大大降低业主在工程费用掌控方面的风险;4、在质量掌控方面,设计与施工的融合和互相协商,在项目上使用新工艺、新方法时,不利于工程施工质量的提升;5、分包商的自由选择由业主和承包人联合要求,因而更加明智。缺点1、对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的拒绝都较为低;2、分项招标造成承包费有可能较高;3、CM模式一般使用成本特酬金合约,对合同范本拒绝较为低。

修建-运营-接管(BOT)模式即修建-运营-接管(Build-Operate-Transfer)模式。是所指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府取得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立式地牵头其他方重新组建项目公司,负责管理项目的融资、设计、修建和经营。

在整个授权期内,项目公司通过项目的经营取得利润,后用此利润偿还债务。在授权届满之时,整个项目由项目公司使用权或以很少的名义价格接管给东道国政府。BOT模式的仅次于特点是由于取得政府许可和反对,有时可获得优惠政策,拓宽了融资渠道。

BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等皆是标准BOT操作者的有所不同演进方式,但其基本特点是完全一致的,即项目公司必需获得政府有关部门颁发的特许权。该模式主要用作机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较小、建设周期宽和可以运营利润的基础设施项目。优点1、可以增加政府主权借债和还本付息的责任;2、可以将公营机构的风险移往到私营承包商,防止公营机构分担项目的全部风险;3、可以更有国外投资,以反对国内基础设施的建设,解决问题了发展中国家缺少建设资金的问题;4、BOT项目一般来说都由外国的公司来总承包,这不会给项目所在国带给先进设备的技术和管理经验,既给本国的承包商带给较多的发展机会,也增进了国际经济的融合。

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缺点1、在特许权期限内,政府将丧失对项目所有权和经营权的掌控;2、参与方多,结构复杂,项目前期过长且融资成本高;3、有可能造成大量的税收萎缩;4、有可能导致设施的掠夺性经营;5、在项目已完成后,不会有大量的外汇流入;6、风险分摊不平面等。政府虽然移往了建设、融资等风险,却分担了更加多的其他责任与风险,如利率、汇率风险等。公共部门与私人企业合作模式(PPP)民间参予公共基础设施建设和公共事务管理的模式总称为公私(民)伙伴关系(PublicPrivatePartnership全称PPP)。

明确是指政府、私人企业基于某个项目而构成的相互间合作关系的一种授权经营项目融资模式。由该项目公司负责管理筹资、建设与经营。政府一般来说与获取贷款的金融机构达成协议一个必要协议,该协议不是对项目展开借贷,而是政府向借贷机构作出的允诺,将按照政府与项目公司签定的合约缴纳有关费用。

这个协议使项目公司能比较顺利地取得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶植力度将直接影响贷款的数量和形式。采行这种融资形式的实质是,政府通过给与民营企业长年的授权经营权和收益权来交换条件基础设施减缓建设及有效地运营。

PPP模式限于于投资额大、建设周期宽、资金报酬快的项目,还包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门,电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。无论是在发达国家或发展中国家,PPP模式的应用于更加普遍。

项目顺利的关键是项目的参与者和股东都早已明晰理解了项目的所有风险、拒绝和机会,才有可能充份享用PPP模式带给的收益。优点1、公共部门和私人企业在初始阶段就联合参予论证,不利于尽快确认项目融资可行性,延长前期工作周期,节省政府投资;2、可以在项目初期构建风险分配,同时由于政府承担一部分风险,使风险分配更加合理,增加了承建商与投资商风险,从而减少了融资可玩性;3、参予项目融资的私人企业在项目前期就参予进去,不利于私人企业一开始就引进先进设备技术和管理经验;4、公共部门和私人企业联合参予建设和运营,双方可以构成互利的长年目标,更佳地为社会和公众获取服务;5、使项目参予各方统合构成战略联盟,对协商各方有所不同的利益目标起关键作用;6、政府享有一定的控制权。

缺点1、对于政府来说,如何确认合作公司给政府减少了可玩性,而且在合作中要负起一定的责任,减少了政府的风险开销;2、的组织形式比较复杂,减少了管理上协商的可玩性;3、如何原作项目的回报率有可能沦为一个甚有争议的问题。.。


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